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      如何對企業管理層員工開展決策性企業培訓課程
          決策一詞的含義,有如下幾種理解:一是指用于決策分析的各種方法,即所謂“決策論”;二是指決策領導者處理重大事件所下的決心和行為;三是指決策的全過程。任何一個人,在日常生活中都存在各種各樣的動機,會樹立各種目標,為達到目標也會下很多的決心,這些對于個人來說也是一種決策,我們可以這么說,廣義的決策是人類社會生活最普遍的現象。 
          管理工作也一刻都離不開決策。傳統觀點認為,決策只是高層管理人員的事,它是用來解決經營管理中的發展目標和經營方針等重大問題的。目前這種觀點已漸漸被淘汰了。著名心理學家西蒙(H.A.Simon)在企業管理研究中,運用控制論和決策分析方法,把古典決策理論和行為決策理論成功地結合起來,并因決策理論而獲得1978年諾貝爾經濟學獎,他提出管理就是決策,創立了決策理論學派。該理論認為,管理活動的全過程都離不開決策。在企業經營管理中,決策的問題是多方面的,并大量地存在著。比如,從企業日常管理工作看,產品的價格怎樣確定?材料訂貨和庫存政策怎樣確定?設備何時更新,如何更新?從企業長遠發展方向來看,要不要開拓新的市場,開發新的項目?是否有必要進行新產品的開發,增加新的投資,擴大生產能力?是否需要增加新的人員?等等。這一系列問題,都要求管理人員作出合理和適時的決策,如果憑主觀想像亂下結論,非但不能解決問題,反而會將企業引上歧途。 
          決策影響了企業的盛衰,決策恰當適時,企業就能獲得盈利,得到發展;反之,決策失誤,企業就要虧本,甚至走向衰亡。20世紀60年代后期,由于世界能源緊張,日美之間爆發了一場“汽車大戰”。當時日本的一些企業預測,能源緊張將會影響汽車市場需求的變化,因而著力發展省油價廉的小汽車,而美國和西歐的一些汽車公司對能源的危機反應遲鈍,繼續生產豪華的大型汽車。進入70年代,產油國對石油采取禁運政策,汽油價格猛漲,能源危機席卷世界,消費者大量轉向購買節能型的小汽車。因而,以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司的產品大量打入美國、西歐市場,而美歐汽車產量則大幅度下降。 
          這是決策對企業影響的真實例子,像這樣的例子舉不勝舉,正因為決策與企業、國家的命運休戚相關,所以人們越來越重視對決策的研究,加強對各級人員的決策訓練,使他們在決策過程中盡可能地降低風險,避免危害。 
      一、決策存在兩個基本前提,即明確問題和設立目標。 
            (1)明確問題 
             問題無處不在,無時不有,那么到底什么是問題呢?簡單而言,我們可以將之定義為目標狀況與現實狀況的差異。 
             問題不可避免地產生,因為目標與現實總是有差異的,除非不制定任何目標,這種情況在現實中肯定是行不通的。沒有了目標,企業就失去了發展的動力,就談不上前進和發展。 
             決策總是用來解決某一個問題的,因而首先必須把問題的性質、特征、范圍、背景、條件、原因等搞清楚,找出問題的癥結和關鍵。 
            對于一些復雜的問題,我們要抓住最主要的并加以明確。例如,企業根據市場的預測和分析,決定將設計的新產品投入市場,這時企業面臨哪些問題呢?也許有人會丈二和尚摸不著頭腦,不知從何著手,此時我們不妨仔細分析,抓住主要環節。開發新產品最主要的是要有市場效益,于是決策問題的內容和性質就要針對新產品的市場效應,為此需要提出采取哪些方案和措施,才能讓廣大消費者接受,該產品的產量多少才能與市場的需求相吻合,這其中有多大的風險系數,是否值得冒此風險,如何使企業取得更好的經濟效益等,這些問題都是管理人員所需決定的。 
            (2)設立目標 
            目標的設立也是決策的一個重要前提。目標是決策者所追求的對象,它決定了選擇最優方案的依據,而方案的提出也是以目標要求為依據的。決策目標與決策方案是相互依存的,缺乏一個明確的目標,就無從擬定行動方案,也就更談不上方案的比較和選擇了。不少決策問題之所以未能擬定出可行方案,或雖有方案,但對方案的比較選擇舉棋不定,根源在于決策的目標不明確。因此,如能對問題展開充分、深入的研究,制定出切實可行的目標,就能打好基礎,利于決定。 
            那么到底什么是目標呢?目標,是指在一定的時間內所要達到的具有一定規模的期望標準。在某種意義上,就是人所期望達到的成就和結果。國家的國民生產總值要達到多少,一個企業要實現多少利潤等,都必須通過目標的制定來實行。 
            在企業管理中,目標可能是外界實在的對象,如一定的產量、質量指標,也可能是理想或精神的對象,如一定的理想水平和素質等。 目標和任務是不同的,任務是一種純粹性的指令,而目標必須包含三個要素:時間、數量和質量。時間指出了完成某一任務的期限;數量指要達到的數量,生產多少,采購多少等;質量則為要求達到的標準,因此一個目標必須包括這三個要素,三者缺一將不成為目標。比如,上海大眾汽車有限公司的任務是生產桑塔納轎車,而目標則是具體的,如某年要求生產12萬輛轎車,質量要求達到奧迪2.4,這指的是目標。所以目標和任務是不同的,前者是指要達到什么狀態,后者是指要做什么。 目標必須是具體的,切實可行的,這樣就為目標的實現提供了有利條件,否則只能是紙上談兵而已。為使目標具體化,必須將目標細分,在總目標下分設幾個分目標。人力資源管理部門要做好人員的招聘工作,以保證生產線工人的數量和體力,培訓部門也要相應地做好人員的培訓,以保證勞動力的質量。目標的制定必須層層進行,部級為科級制定目標,科級為股級制定目標,這樣將大目標分成小目標,也使目標更加具體。 
            目標的制定可以分成四個階段 :第一階段為定義目標,指出目標的主要素:時間、數量、質量;第二階段為分析目標,收集影響目標實現的因素,有哪些內環境、外環境影響了目標的達成,將這些數據收集起來,羅列出來__分析,然后根據評價的標準__進行評價,找到最切實的目標;第三階段為目標實施,這個階段的工作內容主要包括三個部分:一是通過對下級人員委讓權限,使每個人都明確在實現總目標中自己應負的責任;二 是加強領導和管理,與下級進行信息交流,并對其進行必要的指導,至于下級以什么方法來完成目標,可聽其自行選擇,這樣可以極大地發揮每個人的積極性、主動性和創造性,提高工作效率;三是制定目標實施計劃表。目標的實施者必須嚴格按照“目標實施計劃表上的要求進行工作,從而使整個目標實施階段的每一個工作崗位都能有條不紊地、從從容容地開展。實踐證明,“目標實施計劃表”編制得越細,問題分析得越透,保證措施越具體、明確,工作的主動性就越強,實施的過程就越順利,目標實現的把握就越大,取得的效果也就越好,第四個階段為成果評價,對目標成果的評價是制定目標的最后一個階段,主要進行兩項工作;當目標實施活動已按預定要求結束時,必須對實際取得的成果作出評價,并使這種評價與獎勵掛鉤;把評價結果及時反饋給實施者,以便實施者主動總結經驗和教訓。 


      二、決策培訓的核心內容—決策過程圖 
          自西蒙的名言“管理就是決策”道出了決策的重要性以后,管理學家以及計算機專家、統計學家不斷深入研究,提出了許多決策的模型,以減少決策中的不確定性,使決策真正行之有效,因而決策學已發展成為一門比較完善的學科。對于不同類型的決策行為,要有不同的思考方法,對于不同類型的決策,給予不同的考慮。 
          (1)確定型決策行為的思考方法 
           對于確定型決策,既然結果是確有把握的,那么決策就應根據已有情報,選擇最佳方案。不僅如此,決策者還要竭盡全力去實現最佳結果。決心不大,實施不力,就會貽誤時機??v然決策是選中了最佳方案,也會因為時過境遷,事態變化而得不到最佳結果。這是確定型決策失誤的常見原因??礈柿?,就全力行動,這是確定型決策的基本思考原則。 
          (2)風險型決策行為的思考方法 
          風險型決策,是指要冒一定風險的決策。對于這種決策,決策者應著重考慮以下四點: 
           ①選擇最有希望的方案行動。 
           ②準備好必要的應變方案,以便在可能的不測事變發生時得以應付自如。 
           ③運用各種主客觀條件,盡量化險為夷。通過試點實驗,及時收集新的情報,使風險型決策轉化為確定型決策。 
           ④留有余地,要有最后的保險手段。如同機器設計中要有安全閥、旁通閥、控制閥等一樣,風險型決策要有盡可能有效的保險手段。例如,作戰方案中要有預備隊,投資建設中要有后備金,以及通過思想政治工作,提高人們對決策的信心,同心同德地去執行等等。它們的作用不僅在于決策實施的關鍵時刻,可以保證決策成功,而且萬一失敗,也可把損失減少到最小限度,并且安然過渡到新的決策上去。 風險越大,上述四點考慮就越重要。風險型決策最忌諱孤注一擲。 
          (3)不確定型決策行為的思考方法對于不確定型決策,決策者又應該怎樣科學地思考呢?既然我們掌握的決策條件太少,決策的后果不確定,那么就要考慮以下四方面: 
           ①要“摸著石頭過河”。這是決策者決策時最基本的原則。決定問題不要太匆忙,要留一個反復考慮的時間。最好過一個時候再看看,然后再決定。 
           ②多方案并進。每個方案都要有原則差別,這樣,不僅成功希望大了幾倍,而且縱使失敗了,也能積累下更多的經驗教訓,為新的成功的決策打下良好的基礎。 
           ③步子不要太快??炝?,“摸石頭”也罷,多方案也罷,都失去了意義。結果即使方案基本正確,也會欲速則不達。 
           ④要把力量集中在信息反饋上。要有靈敏、準確和有力的反饋措施,及時收集情報,及時總結經驗教訓,以便隨時應變。僵化不變,必然失誤。在不確定型決策中,失誤往往是難免的。問題是,如果失誤了,還僵化不變,那就要誤上加誤,造成災難性的后果。 對確定型、風險性、不確定型行為,除了按以上的原則思考以外,還可以利用決策的有效工具,即決策過程圖,該方法簡便易行,正確使用可以將風險降至最低點。 

      三、決策人員培訓開發實務 
          首先是對訓練目標、訓練內容、訓練方法、參加對象及人數的確定。訓練目標一般是指希望通過對決策人員進行戰略方針制定能力的培養,所要達到的目的。它包括以下幾個方面:應付環境變化的能力;對新興部門的支持;對年度企業目標的考慮以及如何實現。 
          訓練內容指應培養決策人員哪幾種戰略方針的制定能力。這些能力包括:制訂戰略方針的構想及過程;對市場變化如何應變;如何掌握客戶心理變化;由于市場變化造成的不利和有利影響;如何分析競爭對手的優勢和劣勢;如何制訂戰略目標;如何規避各種風險,實現戰略目標;制訂何種戰術目標及行動方案。 
      訓練方法可采取授課法、討論法以及單獨腦力激蕩法(SBS法)等。 
      TAG:管理培訓,企業管理培訓課程,企業管理培訓方案,企業管理培訓機構,企業管理培訓公司
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