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      企業如何制定可落地的年度經營計劃
      到了年底,各家企業都開始制定次年的年度經營計劃。每當這個時候,企業老板和部門負責人都困難重重:目標怎么定,任務怎么分,計劃怎么做,績效怎么考,如何確保戰略層層落地,如何確保大家形成共識,如何確保員工全力執行,如何確保目標最終達成……好的經營計劃能促進第二年績效突破,而缺失了好的經營計劃則會讓企業輸在起跑線上。

      在企業實踐過程中,戰略往往被作為總裁的商業機密或隱私,沒有形成全員的共識,最終極易形成“團隊有力量無方向”的囧態。提到戰略很容易聯想到競爭,于是無數的管理者將競爭作為主要的思考重點,把消滅敵人作為主要目的而卻忽略了自己所能提供的價值,陷入“你死我活”的極限競爭。真正的戰略以發揮自身優勢,極盡提供價值為核心。違背社會規律的戰略不是戰略,違背客戶價值的戰略不是戰略,與個人能力有關而與團隊能力無關的戰略也不是戰略。所以戰略管理不是總裁的一廂情愿,不是總裁的一偏蓋全,更不是總裁的一意孤行。戰略需要在社會規律之下,聚焦團隊力量直指客戶價值,這是前提。

      我們認為制定企業戰略必須從企業發展的原點開始,從夢想開始,通過團隊參與的形式梳理出企業的愿景、使命、價值觀等關鍵指標并達成共識。繼而由總裁制定出戰略目標。這樣才更利于分解和執行,另外還需要梳理出來企業未來的業務規劃,規劃出未來公司增長業務,種子業務,與公司的核心業務形成三層業務鏈。這個過程全是“內功”。對外我們則需要對競爭對手進行分析,從而找出自己的優勢。這種優勢不是企業競爭持續的根本,只是現階段下的比較競爭優勢。最后形成公司的戰略重點。這個過程很重要,是企業管理的原點和基礎。

      接下來就是如何執行的問題,談到執行很多人很容易想到領導下達指令,員工去做。這雖然也叫執行但卻是狹義的執行,是將領導指令變成結果的一個過程。往往大家忽略了公司宏觀的執行,也就是將公司的戰略目標變為現實的過程。所以有了公司的戰略重點后,需要各個部門的中層從企業的戰略重點里面找和自己工作相關的內容,中高層必須具備分解能力,將公司的戰略目標分解為部門的計劃,我們暫稱為月計劃,部門負責人必須對月計劃負責,因為月計劃就是戰略的直接支撐。各個部門的月計劃完成了,公司的戰略就完成了。另外部門負責人還需要對月計劃進行分解,形成部門內每個員工的周計劃,要求員工對自己的周計劃負責,每個人的周計劃達成了,部門的月計劃就達成了,各個部門的月計劃達成了,公司整體的戰略目標就實現了。也就是說公司的執行需要由中高層帶頭去做,對部門負責。執行中每個人必須清晰自己的角色定位,處于什么層面,責權利分別是什么。
         
      計劃做出來之后,需要對分解出來的計劃進行檢查監督,也就是做好過程管理。過程不檢查結果準抓瞎。不要寄托于KPI的績效考核,績效考核屬于事后管理,事情發生后只能總結,分享,只能下一步改進,無法對現有結果起到任何作用,因為事情已經發生了。那么過程管控的GS,則是對過程進行分解,進行節點的管控,同樣目的是保證最終的結果實現。對于完不成計劃的同事,公司需要建立平臺進行質詢,這個平臺我們稱之為質詢會。為了提高效率,必須建立質詢會的相關規定和規范,以聚焦我們的思維和行為專注于戰略的執行。事后需要對結果進行及時的獎懲并公布。同時進入下一輪的循環。
      TAG:年度經營計劃,企業年度經營計劃,年度經營計劃定制
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